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グローバルコンプライアンスにおける「リスクベース・アプローチ」への転換

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グローバルコンプライアンスにおける「リスクベース・アプローチ」への転換

企業不祥事の発覚など、企業の危機的状況を頻繁に目にしながらも、平常時から組織全体の問題を洗い出し、予防策を整備し、いざという時のために備えている日本企業はまだまだ少ないのではないだろうか。グローバル化に伴い、日本企業は国内の法律だけを意識していればよいという時代ではもはやなくなった。そのような中、世界でも最も厳しいといわれる英国の贈賄規制法が2011年4月に施行される見通しだ。英国でビジネスを展開する日本企業にもこの法律は適用されるため、企業は不祥事が発生しない時点で適切な予防策をとっておくことが不可欠となる。今回のグローバル・イシューレポートは、かつて法務省で数多くの危機管理広報対応の経験を持ち、海外での法律実務も豊富な絹川弁護士に、英国をはじめ欧州では一般的である「リスクベース・アプローチ」についてのレポートを執筆いただいた。

絹川健一
TMI総合法律事務所/Simmons and Simmons London 弁護士
(元法務省刑事局付検事)

1 リスクベース・アプローチ(Risk based approach)とは何か

リスクベース・アプローチとは、コンプライアンスの文脈で端的に言えば、
「組織のコンプライアンス・プログラムを策定するに当たり、各組織固有のリスクに着目して、そのリスクに応じた対策をとる」
ということである。言われてみれば、当たり前のようにすっと頭に入ると思う。筆者は現在、主として英国を拠点に活動しているが、英国においては、既にさまざまな場面で、当局が企業に対して正面からリスクベース・アプローチをとることを要求しているし、企業の方でもそれを当然のこととして受け入れ、粛々と対応している。

コンプライアンスと不祥事対応は密接な関係にある。では、リスクベース・アプローチを不祥事対応の文脈でとらえると、どのような位置付けになるのだろうか。以下では、このアプローチの考え方について理解するために、
「ある組織において、ある不祥事、それも、事業の核心部分に影響を与えるような、かなり深刻な不祥事が発生してしまった」
という事態を前提に、組織として、考えられる以下の3つのアプローチを説明する。これを通じて、リスクベース・アプローチの本質について浮き彫りにし、最後に、具体例を示しながら内容について説明する。

2 (アプローチその1)不祥事が発生しても、隠蔽、放置し、ごまかす

最も不適切な対応である。しかし、いまだに後を絶たない。なぜだろうか。

不祥事は常に責任問題に直結する。不祥事を起こした本人はもちろんのこと、その指導監督の責任を負っていた者、さらにその上司の責任問題にも発展する。不祥事が犯罪を構成することもある。自分が組織内で築き上げてきた地位や、家族のことも頭に浮かぶ。第一報を受ける直属の上司として、最初に頭に浮かぶのは、
「なんとか穏便に事を収められないか」
ということであろう。また、その報告を受ける上司も同様の発想を持つこともある。その上司が人事の最終レース間際にいる場合など、なおさらである。だから、当事者に近い立場にあればあるほど、最初のリアクションとして、とりあえず隠す、という動きをとることは、珍しいことではない。

「墓場まで持っていく」という言葉があるように、未来永劫、本当に事実を隠し通せるとしたら、このオプションは一見魅惑的であり、誤解を恐れずにあえて申しあげれば、時期と程度の差はあれ、かつては、多くの組織で、不祥事対応といえば、いかに表ざたにせずに事を収めるかに腐心することの方がむしろ一般であったと思う。

このオプションについては、本稿の主題とはややずれるが、読者の中には、部下から不祥事の第一報を受ける立場におられることも多いと思うので、さまざまな組織の実態を内外から見てきた経験から、以下のことをお伝えしておく。

自分以外の人間が知っている秘密は、もはや秘密とはいえない

人間の口は、元来、軽いものである。「墓場まで持って行く」などと調子の良いことを言っても、実際に秘密を守れる人などほとんどいない。人事に不満があったときや、上司と衝突したときなど、酒の力を借りて、一層口が軽くなるものである。そして、これが大事なことだが、今や情報は、インターネット上、個人レベルでいつでも自由に発信し、情報交換できる時代であり、こうした情報は多くのメディアからも注視されている。そして、もはやこの情報のダイナミズムを止めることは誰にもできない。自分以外の人が知っているのであれば、その情報はいずれ外部に出るものと想定しなければいけない。

自分の属する組織は、自分が思っているほど強靭ではない

秘密を守れる組織というのは、見方を変えれば、組織として強靭であるといえる。ところが、強靭さという観点から組織を見るとき、上層部から見える風景と、中間管理職以下から見える風景には大きな差があることがある。とりわけ、順風満帆で幸せな人生を送ってきた人や、日の当たる場所ばかりを歩き、人の尻拭いをしてこなかった人ほど、自己の属する組織の力を過信し、この点を見誤りがちである。

秘密が外部に漏れる最大の原因は、多くの組織にあっては人事上の不満にある。ということは、自分以外の人間が秘密を知っている場合、その秘密を完璧に守るためには、極端に言えば、秘密を共有する人物を一生、組織として面倒を見なければならなくなる、ということである。当然無理も生じる。たとえ人事処遇上ベストを尽くしたとしてもまったく別の不満要素で秘密が漏れる場合もある。当該人物が何らかの事情で組織を離れる可能性もある。

また、人は自分が思うほど、人望が厚くない。思わぬ人から恨まれたり妬まれたりすることは意外に多い。風向きが変われば悪評ばかりが言い立てられるものである。

責任問題の当事者は、判断を誤りがちである

報告を受けた者およびそのラインにある者は、不祥事の監督責任を負う立場にある。一般に、人間は、どんなに立派な人であっても、当事者として巻き込まれると、とたんに判断が鈍ったり、振れたりしがちである。多くの組織では、不祥事発生時に、調査の要否、処分の内容、公表の要否を判断するために、独立したセクションを設けたり、トップ直轄の問題としているが、これには、責任問題に巻き込まれることになる当事者だけで、判断させ、問題を処理することは適当でないという意味もある。

不祥事の第一報を受ける立場にある者として、「何とか穏便に」ということが頭によぎった場合には、まず、上記のことを念頭に置き、そのとき集められる限られた情報から、情勢を冷静に判断することが求められる。実際には、隠そうとしても時間の問題で明るみになる場合がほとんどであり、その場合には、不祥事本体に対する当事者の責任と監督者の責任に加えて、組織的に隠蔽したことに対する責任を上司が直接的に問われることとなる。世間の耳目を集める組織であればあるほど、テレビや新聞で「隠蔽」「放置」「無反省」の文字が躍り、組織のレピュテーションを大きく損なうことになる。

冷静に考えれば、「墓場まで持っていく」というオプションには、ほとんどの場合、合理性がないことが理解でき、第一報を受けたら、即時に、組織のしかるべき部署に情報をあげることが正解であることがわかるだろう。不祥事が深刻なものであればあるほど、できるだけ早い段階で、組織のトップレベルにあげ、組織として、客観的に次善策を検討してもらうことが必要である。上記の③に関連するが、私の経験上、賢明な人ほど、変に悪あがきしない。自分が直接・間接に当事者として巻き込まれた場合や、その可能性がある場合には、全てありのままを責任者に報告し、組織に下駄を預けてまな板の上の鯉になり、その判断に委ねている。そうすると、当人にとって、事態はそれ以上には悪化しないものである。
不祥事という危機に接し、こうしたことを理解して冷静に適切な行動ができない者には、たとえそれまでどれほど優秀な営業成績を上げてきたとしても、残念ながら、管理者としての適性には欠けるといわざるを得ない。

多くの組織では、程度の差こそあれ、過去の教訓から、隠蔽・放置はリスクが大きくそのオプションはとれないということは理解されていると思われる。それでも、組織としての理解と、個人の理解は異なる部分もある。海外で活動していると、隠蔽のリスクについて教訓を受けるべき時期にその情報に接することがなかったため、結果として、未だにこうした基本的発想を理解できない人も少なくないという声を耳にする。ずっと国内にいたとしても、こうした危機管理的な感覚を会得する機会が与えられぬまま、管理者の立場にさせられてしまう場合もある。また、貴重な過去の教訓も、時間の経過とともに忘れ去られ、軽んじられることもあろう。

もちろん、私が今回紹介しようとする「リスクベース・アプローチ」は、こうした隠蔽・放置という考え方とはおよそ相容れない。

3 (アプローチその2)発生した不祥事について、当該事案についてのみ調査し、再発防止策を策定し、公表する

 当該不祥事について徹底的に調査することは組織にとってマスト(must)である。事案を徹底的に調査し、不祥事の原因を究明し、その再発防止策を策定し、関係者の処分を決め、公表することは、通常、不祥事対応のセットとして求められる。筆者は、数え切れないほどこの種の案件の対応をしてきたが、これはこれとして大変なことであり、また必要なことである。

 しかし、「リスクベース・アプローチ」は、このような考え方でもない。

4 (アプローチその3)不祥事の発生を契機として、当該事案のほかに、組織の問題点を横断的に調査し、問題点を把握して解決策を策定し、公表する

 個別の不祥事に関し、3のアプローチをとることは当然の前提とし、それだけにとどまらず、組織全体の問題点の洗い出しが求められることがある。

 このようなアプローチは、不祥事が頻繁に起こる組織であったり、不祥事の内容が桁違いに深刻なものであり、不祥事により当該組織の存立基盤すら危うくされるような場面に採られることが多い。

 これは「リスクベース・アプローチ」の考え方に近い部分もあるが、次項に述べるように本質的には異なる。

5 「リスクベース・アプローチ」の具体的内容

 「リスクベース・アプローチ」とは、

 組織のリスクを査定し(Risk assessment
 各組織の持つ固有のリスクを特定し(Risk Identification
 固有リスクに応じて各種コンプライアンス・研修プログラム等を見直し(Review
 その時点におけるリスクを最小化すること(Risk Mitigation

である。これを定期的に繰り返すことが求められる。

 注意しなければならないのは、具体的な不祥事が何も発生していない段階で、こうした予防方策をとることが求められる、ということである。2の隠蔽は論外だが、具体的不祥事を前提としない点で、上記の3、4と決定的に異なる。そして、このようなアプローチを採るためには、組織のトップが関与すること(Commitment to Comply by Top Downが不可欠とされている。

 最近の例でいえば、2011年4月施行予定の英国贈収賄法がある。この新法は、英国において事業活動を行う日本の企業には広く適用されることとなるので、私も注目してきた。この法律は、様々な特徴を有するが、日本の企業にとって特に知っておくべきポイントだけ上げると

・ 個人の責任だけでなく、会社の刑事責任を規定していること
・ 英国内だけでなく世界中で発生した贈賄行為が処罰対象となること
・ 贈賄の対象は、英国の公務員、英国以外の外国の公務員のほか、私人に対する贈賄も処罰対象となること
・ 外国公務員への贈賄については例外規定を設けていないこと
・ 贈収賄の対象となるビジネスが英国と関係ないものであっても、英国において事業拠点があるだけで、会社の刑事責任が発生すること
・ 企業が贈賄を防止できなかったことに基づき刑事責任を問われた場合、企業側に唯一許される防禦方法は、贈賄防止のための「適切な手続を実施」していたことを企業側で反証すること

というものである。個人については10年以下の禁固または罰金、法人について金額の制限ない罰金と法定刑も重く、公訴時効の概念もないので、見方によっては世界で最も厳しい贈賄規制法といわれている。

 企業にとっての防禦方法は贈賄防止のための「適切な手続を実施」していたことに限られることから、企業としては、何を持って「適切な手続を実施」していたかが問題となる。この点について、現段階で公表されている政府ガイダンス案によると、上記に述べたリスクベース・アプローチをとることが明確に示されている。

 すなわち、企業は、自社がさらされている贈賄リスクの性質と範囲について定期的かつ総合的にアセスメントすることが第一の原則として求められており、その査定に当たっても、自社内で査定する能力があるか、外部の専門家に依頼するのが適当であるかを考慮すべきとされている。

 このほかにも、この問題が組織全体に贈賄は許されないという文化を確立することが必要であるから、トップレベルのコミットメントが不可欠であることを前提としている。

 また、社内の全てに適用されるべき明確な社内ポリシー、手続等を備えるととともに、紙ベースで実施しただけにとどまらず、研修などを通じて、効果的に実施すること、外部の専門家によるチェックを含めた定期的な見直しが必要であるとしている。

 忘れてはいけないのが、こうした贈賄防止のための適切な手続を実施していたことを立証する責任は企業側にある、ということである。当局が明確に求めているリスクベース・アプローチを実践したということを、将来、証拠で示す必要がある、ということである。なんら対策を講じることなく、何か問題が生じてから慌てて対策をとっても、「贈賄防止のための適切な手続を実施していたこと」について、当局が納得するような証拠を事後的に集めることは不可能であろう。

6 日本企業への導入上の問題点

 しかしながら、典型的な日本の組織にとっては、リスクベース・アプローチの考え方を実際に導入することは、決して容易なことではない。 

 実際に導入しようとした場合に、日本の組織の典型的な反応としては、

「問題が発生していない段階でそこまでやる必要がない」
「組織のあら探し、足の引っ張り合いにつながる」
という反対論もありえるだろうし
「総論としては分かったが、今後の検討課題ということにしよう」
という形で事実上先送りにし、言った本人は異動辞令や定年による時間切れを待つ、という発想にもなろう。

 また、トップレベルの関与がない状態で、形だけ導入したとしても、

「何を若造が、営業の現場の苦労も知らずにえらそうに言うな」
という話になったり、リスク査定するにしても、
「はいはい、ちゃんと回答しますね」
というものの、実態を伏せたまま問題点なしとのゼロ回答のみであったりして、なかなか実のある予防方策を実施することは容易でない。
 「予防のためだけに、そんなに時間とコストはかけられない」
 「同業者から実際に摘発されたものが出れば、対策を考える」という意見もあるだろう。

 先ほど例をあげた英国贈収賄法についていえば、トップレベルの関与を引き出すためには、英国当局がどこまで本気で新法の適用に乗り出してくるのか、という見極めも必要である。

 ここ数年の事件処理をめぐり英国捜査当局が置かれている立場や、贈収賄法がこの時期に成立した経緯から、かなりの現実的リスクがあることを指摘しておかざるを得ない。このあたりは危機に対する嗅覚ともいうべき問題であり、トップその他の経営陣の個性、各企業の体質によるところが大きい。真のコミットメントを得るためには、必要に応じて、比較的早い段階から外部の専門家の力を上手に利用し、トップの納得を得ておく工夫も必要であろう。

7 おわりに

 虫歯の治療と同じで、長期的に見れば、やはり、治療より予防の方が安く済むし、傷も浅くすむ。最初は外部の専門家を使うことも必要な場面もあろうが、社内で専門家を育てることにより、相当合理化できる部分もあるだろう。

 社会全体の人的、物的資源は限られている。組織の抱えるさまざまな問題の解決を先送りにし、不祥事の勃発や当局の摘発を契機にてこ入れするという事後的アプローチには自ずから限界がある。企業は、普段から外部の客観的な視点を入れ、不祥事リスクを最小限化するための予防措置に資源を注ぐ。他方、当局は、悪質な事案については躊躇なく摘発する一方、企業がルールを遵守するようなシステムを作り、事前相談にも乗る。一連のシステム作りの過程には、対象となる企業、関与する専門家など利害関係者が積極的に参加し、知恵を出し合い、より良いもの、かつ実現可能なシステムを作り上げる。こういうアプローチも、一つの成熟した社会の姿のように思われる。

 本格的な海外展開を事業目標として掲げる企業にとっては、自社に適用されうる各国法を無視することは許されず、法の求める対策を講じることはマストである。多くのグローバル企業では、必要なリソースを使って全世界にアンテナを張り、独自のグローバルレベルのコンプライアンス対策を講じている。

 そろそろ、日本の企業も、治療から予防へ重点をシフトし、グローバルレベルのコンプライアンスに目を転じるべき時期に来ているのではなかろうか。

著者プロフィール

外国での贈収賄、国際犯罪、EU独禁法など、外国ビジネスにおけるリスクマネジメントを専門とする弁護士。危機管理広報においても専門家である。京都大学法学部卒業後、1994年検事任官、その後東京地検特捜部、法務省刑事局兼最高検検事(危機管理広報・コンプライアンス担当)、在英国日本大使館一等書記官(リーガル・アタッシェ)を経て、2008年TMI総合法律事務所に入所。2009年3月より、ロンドンのシモンズ・アンド・シモンズに出向し、日系企業への法的支援を担当している。主な著書・論文に、『グローバル企業の人事リストラ戦略』(TMI総合法律事務所編著/日経BP社 2010年)、「EU独禁法リスクのナビゲート」(海外投融資 2010年5月号)、在英国日本大使館公式サイト「リーガル・アタッシェとは」

http://www.uk.emb-japan.go.jp/jp/jicc/essay/190706kinukawa.html)などがある。